• Kämpfe gegen Betriebsschließungen – neue Herausforderungen für Gewerkschaften

  • 26 Apr 11 Posted under: Kapitalismus heute
  • Ergebnisse einer Studie aus Deutschland

    Die Krise auf den internationalen Finanzmärkten hat mit Wucht auf die Realökonomie zurückgeschlagen. Die Brisanz der Situation besteht darin, dass zwei Krisenprozesse zusammenwirken und sich zum Teil wechselseitig verstärken: Vermögensverluste, Verschuldung und Kreditklemmen auf der einen, stockende Akkumulationsprozesse im konjunkturellen Abschwung auf der anderen Seite. Wenn Renditemargen sinken und Nachfrage einbricht, wächst der Druck in den Betrieben. Und damit setzt erneut ein krisenhafter Prozess kapitalistischer Restrukturierung ein: Arbeitsplätze werden abgebaut, Betriebsteile oder gar ganze Standorte geschlossen. Um eine Vorstellung davon zu bekommen, um welche Dimensionen es dabei geht: Bereits im Konjunkturaufschwung des Jahres 2007 meldeten in Deutschland 27.500 Unternehmen Insolvenz an, 440.000 Arbeiter und Angestellte verloren dadurch ihren Arbeitsplatz. Im Jahr 2009 wird die Kurve der Konkurse und damit der krisenbedingten Betriebsschließungen steil nach oben gehen.

     

    Betriebsschließungen im Finanzmarktkapitalismus

     

    Im Finanzmarktkapitalismus sind Betriebsschließungen und insbesondere auch Standortverlagerungen – also die Schließung eines Werks dadurch, dass die Produktion andernorts zu billigeren und profitableren Konditionen fortgesetzt wird – aber nicht nur Ausdruck von Krisenprozessen. Unsere Untersuchung zeigt eine große Zahl von Unternehmen, die Werkstätten aufgeben, nicht weil Verluste erwirtschaftet wurden, sondern weil die Gewinne den finanzmarktortientierten Renditeerwartungen nicht gerecht wurden. Drei Beispiele internationaler Konzerne, in denen eine radikalisierte Profitstrategie den Belegschaften trotz harter Streikauseinandersetzungen zum Verhängnis wurde:

    l Der AEG-Eigentümer Elektrolux gehört zur börsennotierten Wallenberg- Holding mit dem bezeichnenden Namen Investor, die u. a. auch an Saab, Scania, Ericsson, ABB und der SEB-Bank beteiligt ist. Werden die Verwertungsansprüche der „Investoren“ nicht befriedigt, droht die betreffende Aktie aus dem Portfolio herausgenommen zu werden. Die AEG war ein wirtschaftlich gesundes Unternehmen, die Produktion profitabel. Die in Nürnberg erwirtschaftete Kapitalrendite reichte allerdings nicht aus, um die Aktienkurse weiter nach oben zu treiben und steigende Renditen auszuschütten. Für ein finanzmarktgetriebenes Management ist das Grund genug, das Investment zu beenden.

    l Otis Elevator mit Sitz in Farmington (Connecticut, USA) ist der weltweit größte Hersteller von Aufzügen, Fahrtreppen und Fahrsteigen und gehört seit 1976 zum Mischkonzern United Technologies (Hartford, USA). Otis Deutschland wies im Jahr 2001 eine Umsatzrendite von 14,8 % aus. Doch die Zentrale in den USA machte zur Vorgabe, den Gewinn jedes Jahr um einen Prozentpunkt zu steigern. 2002 waren es schon 16,3 %. Für 2003 werden 17 % erwartet. „Wir sind ein Unternehmen, das nach dem Prinzip des Shareholder value operiert“, sagte Otis-Chef Ari Bousbib bei seinem Amtsantritt im April 2002. Und er merkte an: „Ich konzentriere mich darauf, Produktionsstätten in kostenintensiven Regionen zu schließen.“

    l Die finnische Kone Corporation ist der viertgrößte Rolltreppen- und Aufzugsanlagenproduzent, notiert an der Helsinki Stock Exchange. Als die Konzernleitung im März 2005 verkündete, die Rolltreppenfertigung in Hattingen stillzulegen, schrieb das Werk schwarze Zahlen. Gefordert wurde aber eine Rendite in zweistelliger Höhe. „Weil die finnische Konzernleitung unter Herrn Mitta Alahuchta die Wertschöpfung nur noch an den Dividenden der Aktionäre orientieren will, soll das Rolltreppenwerk trotz schwarzer Zahlen in Hattingen stillgelegt und die Produktion nach China und Großbritannien verlagert werden“, bilanziert der 1. Bevollmächtigte die IG Metall, Otto König. Ein Alternativgutachten, in dem die Schaffung eines europäischen Kompetenzzentrums für Rolltreppen vorgeschlagen worden war, wurde vom Konzern abgelehnt. Auch die Produktionsarbeitsplätze bei Kone in Hattingen wurden ein Opfer der Shareholder value-Strategie. Aus dem beständigen Prozess des „Ausschwitzens“ von Kapital aus dem Akkumulationsprozess ragen die vorstehend genannten Betriebe heraus. Es handelt sich nicht um Verlustbringer, sondern um rentable Werkstätten, die mit Gewinn gearbeitet hatten. Viele von ihnen waren „Qualitätsproduzenten“. Eine qualifizierte, erfahrungsgesättigte Belegschaft fertigte hochwertige Produkte für einen Markt im In- und Ausland, der Absatz garantierte. Dennoch wurde der Betrieb stillgelegt bzw. verlagert. Standortentscheidungen finden heute in einem finanzmarktgetriebenen Kapitalismus statt. Seit Mitte der 1990er Jahre hat sich der Shareholder value als Benchmark der Unternehmenssteuerung nicht nur von börsennotierten Kapitalgesellschaften entwickelt. Das Unterneh- mensportfolio wird nicht mehr in erster Linie nach den Potenzialen der realen Wertschöpfungsprozesse beurteilt, sondern nach Ertragskennziffern, den Erwartungen eines steigenden Unternehmenswerts und einem überdurchschnittlichen Cash flow.

    Dieser Prozess der Finanzialisierung der Unternehmenssteuerung verhält sich im Grundsatz gleichgültig gegenüber den realen Strukturen und Abläufen der Produktions- und Arbeitsprozesse. Wo mit hoher Wertschöpfung wie beispielsweise im Premiumsegment der Automobilindustrie eine hohe Rendite erzielt werden kann, wird durchaus auf einer high road industrieller Entwicklung gefahren. Im Massengeschäft jedoch tendiert Steuerung durch Finanzialisierung zu einer Politik permanenter Kostensenkung, die ohne Rücksicht auf Kompetenzen und Markennamen in eine low road-Strategie münden kann. Das Argument, dass derartige Strategien in hochentwickelten Käufermärkten oft nicht aufgehen, findet bei den Protagonisten wenig Überzeugung.

    Betriebsschließungen – auch mit Verlagerungsabsicht – sind unter diesen Bedingungen ein zunehmend ins Kalkül gefasstes Instrument der Komposition des Portfolios und damit unternehmenspolitischer Restrukturierung geworden. Wir bezeichnen sie deshalb als Betriebsschließungen finanzmarktorientierten Typs. Betriebsschließungen und Standortverlagerungen im Finanzmarktkapitalismus sind damit beides: krisen- und renditegetriebene Restrukturierungsprozesse. Für die Belegschaften bedeutet das Druck in Permanenz.

     

    Druck auf die Beschäftigten

     

    Betriebsschließungen sind für die betroffenen Belegschaften der interessenspolitische worst case schlechthin. In keinem anderen Fall ist die Bedrohung der sozialen Existenz so handgreiflich wie hier. Wo Produktion, Vertrieb, Forschung und Entwicklung eingestellt werden, ist die Arbeitskraft nicht mehr nachgefragt, droht Arbeitslosigkeit, die in Deutschland nach einem Jahr in alimentierte Armut mündet. Die Allgegenwärtigkeit dieser Gefahr lässt Betriebsschließungen zu einem der wirkungsvollsten unternehmenspolitischen Machtinstrumente werden. Das unternehmerische Kalkül mit der Defensive gewerkschaftlicher Interessenvertretung lässt Sonntagsreden über partizipative Unternehmensführung schnell in Vergessenheit geraten. Verhandlungen mit den Belegschaften über Standortperspektiven werden oft gar nicht erst in Erwägung gezogen, selbst elementare Informationsrechte werden missachtet. Was sich bei Nokia in Bochum Anfang 2008 ereignete, passierte bei Otis in Stadthagen vier Jahre zuvor: Der Bau eines Parallelwerks in Rumänien bzw. in Tschechien wurde den Belegschaften zunächst als Kapazitätserweiterung verkauft – bis die Standortschließung nicht mehr zu kaschieren war. Einer Untersuchung des Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Instituts (WSI) der gewerkschaftlichen Hans-Böckler-Stiftung zufolge sind es vor allem mittlere Betriebsgrößenklassen (100-499 Beschäftigte), in denen Belegschaften und Betriebsräte vor vollendete Tatsachen gestellt werden.2 Der Wind eines autoritären Regimes zieht durch die Betriebe, wo Interessenausgleichsverhandlungen zunächst verweigert werden, wie bei Bosch in Leinfelden 2003, oder dort, wo das Management von Panasonic in Esslingen 2006 mit einstweiligen Verfügungen gegen Betriebsversammlungen und Sanktionsdrohungen gegen Beschäftigte vorgeht. Zugleich zeigen sich die strukturellen Grenzen der Unternehmensmitbestimmung in transnationalen Unternehmen in aller Schärfe, wenn Verhandlungen mit einem nicht strategiefähigen Management vor Ort zur Farce werden: beim Rolltreppenhersteller Kone wird Standortpolitik in Helsinki und nicht in Hattingen, beim Baumaschinenproduzenten CNH in der Zentrale von Fiat in Turin und nicht in Berlin entschieden.

    Zum worst case werden Standortschließungen nicht zuletzt im Sinne politischer Öffentlichkeit. Die große mediale Aufmerksamkeit, die die Schließung der AEG in Nürnberg begleitete, ist Ausnahme, nicht Regel. Zumeist beschränkt sich Öffentlichkeit auf das unmittelbare regionale Umfeld, wenn nicht auf den Betrieb allein. Das gilt auch für eine stark fragmentierte innergewerkschaftliche Öffentlichkeit. So ist es kein Wunder, dass das Terrain anderweitig besetzt wird. Deutungshoheit in der medialen Berichterstattung haben Management und Unternehmerverbände, deren Markt- und Wettbewerbsstrategien unkritisch gefolgt wird, sowie Consultants und Ökonomen, die eine wichtige Rolle in der „ideologischen Fundierung sowie der wissenschaftlichen Legitimation“3 von Standortpolitik spielen.

    „Wer kämpft, kann verlieren ...“ – das scheint gerade für gewerkschaftliche Kämpfe gegen Betriebsschließungen zu gelten.

     

    Widerstandsperspektiven

     

    Doch wer gar nicht erst kämpft, hat schon verloren, sagen viele Belegschaften. Nicht, um mit dem Kopf trotzig gegen die Wand einer zementierte Eigentumsordnung zu rennen. Und nicht ohne Erfolgsperspektiven. Zwar ist es nur in wenigen Fällen gelungen, den Betrieb am Standort zu erhalten: bei der Peterswerft im schleswig-holsteinischen Wewelsfleth sogar aus der Insolvenz heraus; bei Bosch-Siemens-Hausgeräte in Berlin, wo allerdings der Abbau rund eines Drittels der Belegschaft und erhebliche Personalkostensenkungen zu einem massiven Konflikt mit einem großen Teil der Belegschaft führte; bei Kaltenbach & Vogt in Leutkirch durch ein Management buy out und bei Drauz Nothelfer durch Verkauf der Ravensburger Produktionsstätte und beim Automobilzulieferer Lear im hessischen Gustavsburg, dessen Verlagerung ins polnische Tychy zumindest bis 2012 verhindert werden konnte – um einige Beispiele zu nennen.

    Wo das Primärziel der Verhinderung einer Betriebsschließung nicht erreicht wird, gibt es ein zweites Erfolgskriterium: die zumindest temporäre Sicherung der Reproduktionsbedingungen durch Abfindungen und/oder die Finanzierung einer Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaft durch das Unternehmen. Betrieblich-gewerkschaftliche Mobilisierung hat die entsprechenden Konditionen durchgängig verbessert. Unsere Falldokumentation zeigt, dass es ein drittes Erfolgskriterium gibt: Die Durchsetzung einer Widerstandsperspektive in einer Zeit, in der sozialpartnerschaftliches Co-Management von Unternehmensseite her aufgekündigt ist.

    l Jede Betriebsschließung hat eine Vorgeschichte. In nicht wenigen Fällen zählt dazu der Bruch, das Unterlaufen oder der Druck zur Neuverhandlung von Standortsicherungsvereinbarungen. Erst durch den Widerstand der Belegschaften konnte der Rechtsgrundsatz durchgesetzt werden, dass gültige Verträge einzuhalten sind.

    l Wo Stilllegungen als autonome Desinvestitionsentscheidungen des Unternehmens erachtet werden, müssen Belegschaften dafür kämpfen, Verhandlungen mit Betriebsrat und Gewerkschaft durchzusetzen und elementare Mitbestimmungsrechte einzuhalten.

    l Siemens ist kein Einzelfall, wo eine unternehmensfinanzierte und -hörige betriebliche „Arbeitnehmervertretung“ (AUB) finanziert wurde, um die Gewerkschaft aus Betrieb und Unternehmen zu drängen. Für die Anerkennung einer autonomen gewerkschaftlichen Interessenvertretung muss in sozialen Auseinandersetzungen wieder gestritten und mobilisiert werden.

    l Und schließlich ist erst durch manifestierten Widerstand feststellbar, ob hinter der Ankündigung einer Standortverlagerung tatsächlich reale Reorganisationspläne stecken, oder ob damit in erster Linie Lohnkürzungen, Arbeitszeitverlängerungen und schlechtere Arbeitsbedingungen vor Ort durchgesetzt werden sollen.

     

    Innovative Praxen

     

    Im Aufbau von Widerstandsperspektiven steckt innovative Praxis. Beim Automobilzulieferer Norgren im schwäbischen Großbettlingen, wo über die Betriebsräte die Konzernspitzen der wichtigsten Abnehmer (Daimler, Volvo, MAN, ZF) zur Intervention gegen die Verlagerungspläne nach Osteuropa mobilisiert werden konnten. Beim Kraftwerkbauer Alstom in Mannheim, wo anstelle von Streiks durch Betriebsversammlungen immer wieder empfindlicher ökonomischer Druck auf das Unternehmen ausgeübt wurde. Bei Infineon in München-Perlach, wo unter schwierigsten Bedingungen – eine mehrheitlich in indirekten Bereichen nicht organisierte Belegschaft, unübersichtliches Werksgelände, gespaltener Betriebsrat (AUB) und Streikbruchstrategie des Arbeitgebers – die Chip-Fertigung mit drei Warn- und acht Tagen Vollstreik unterbrochen werden konnte. Bei Bike Systems, wo die Belegschaft den Betrieb nicht nur de facto besetzte, sondern als symbolischen Widerstandsakt Fertigung in eigener Regie organisierte und damit aufgeklärte Öffentlichkeit weit über die Region hinaus sensibilisierte. Bei Opel, wo man es verstanden hat, als Antwort auf die Standortstrategien eines global agierenden Konzerns ein transnationales Betriebsräte-Netzwerk zu organisieren, das Strategiealternativen im Prozess eines global sourcing schafft.

    Auf innovative Praxen sind wir nicht nur im sozialen Konflikt gestoßen, sondern ebenso in der Interessenvertretung. Zum einen „nach innen“ bei der Überwindung von Stellvertreterpolitik und der Herausbildung neuer Formen beteiligungsorientierter Betriebs- und Gewerkschaftspolitik. Zum andern „nach außen“ bei der Herstellung einer zivilgesellschaftlichen Gegenöffentlichkeit, wie lokal begrenzt und fragil diese auch immer war.

    Gewiss nicht an letzter Stelle gehört zu innovativer Praxis auch eine Veränderung innerhalb der institutionellen Machtarenen: die Zulässigkeit des Arbeitskampfes für so genannte Sozialtarifverträge. In Deutschland – in dem tarifliches Arbeitskampfrecht besteht, aber kein Streikrecht jenseits tarifpolitischer Streitfragen – werden damit betriebliche Konflikte eskalationsfähig. Das Instrument des Sozialtarifvertrages ist durchaus erweiterbar. Bislang geht es dabei um die Durchsetzung von Abfindungen und um die Einrichtung von Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaften. Aber wie wäre es beispielsweise mit der Forderung, Entlassungen per Sozialtarifvertrag für einen längeren Zeitraum (fünf oder sieben Jahre) auszuschließen? Das ist gegenwärtig noch rechtlich ungeklärtes Gelände. Derartige Forderungen wären unseres Erachtens weitere Beiträge für eine innovative Forderungspraxis zur Erschwerung von Betriebsschließungen und Standortverlagerungen.

     

    Aneignungsperspektive

     

    Auch wenn gewerkschaftliche Kämpfe gegen Betriebsschließungen Erfolgsbilanzen aufweisen können, so sind sie doch überwiegend Ausdruck einer defensiven Perspektive. Die sozialen Konsequenzen von Betriebschließungen werden abgemildert, Übergänge in neue Beschäftigung erleichtert. Der Preis, den die Unternehmen zu zahlen haben, wird hochgetrieben, in den meisten Fällen jedoch nicht so hoch, dass sie auf Schließung bzw. Verlagerung verzichten.

    Der defensive Charakter der Kämpfe wird dann durchbrochen, wenn versucht wird, frühzeitig Einfluss auf den Kern der Unternehmenspolitik zu nehmen. Bei Betriebsschließungen finanzmarktorientierten Typs ist das in gewisser Weise perspektivreicher als in eindeutigen Krisenfällen, da die Belegschaft wirtschaftliche Druckmöglichkeiten mobilisieren und – mit entsprechenden öffentlichen Druck – auch die Legitimation der Unternehmenspolitik attackieren kann. Das gelingt am besten dort, wo Betriebsräte und Gewerkschaften mit alternativen Unternehmens- und z. T. auch Branchenkonzepten in eine Auseinandersetzung gehen, bei der es nicht mehr nur um das Ob der Produktion geht, sondern auch um das Was, das Wie und das Wieviel. Wir bezeichnen diese Kampfesperspektive als „Aneignung des Unternehmerischen“. Auf der Basis von Alternativgutachten kann gezeigt werden, dass es durchaus eine Zukunft für den Standort oder die Region gibt. Diese Strategie geht mit ihrer offensiven Perspektive über traditionelles Co-Management hinaus, vor allem dann, wenn sie nicht auf der Ebene einer technokratischen Stellvertreterpolitik verbleibt. Denn die Stärke der Verhandlungsposition hängt davon ab, in welchem Umfang Belegschaft und Öffentlichkeit Druck auszuüben vermögen. Mehr noch: Diese Strategie funktioniert am besten dort, wo sie mit einer industrie- oder wirtschaftspolitischen Strategie gekoppelt werden kann, wo also nicht nur einzelbetrieblich, sondern sektoral die Forderung nach Einfluss auf die Investitionspolitik auf die Tagesordnung gesetzt wird. Diese Strategie ist in Deutschland in den 1980er Jahren und in Italien in den 1970er Jahren verfolgt worden. Sie ist heute wieder aktuell.

    Hier zeigt sich, dass bei den Kämpfen gegen Betriebsschließungen Bewegung in das traditionelle Gefüge der Beziehungen zwischen Belegschaften und ihrer betrieblichen und gewerkschaftlichen Interessenvertretung gekommen ist. Auch das verweist auf eine neue Qualität in der Interessensauseinandersetzung: neue Formen des Widerstands, der Mobilisierung und Politisierung von Belegschaftsinteressen sind die eine Seite, eine neue Form der Aneignung des Unternehmerischen, eine Ausweitung von Mitbestimmungsforderungen, Einflussnahme auf Investitions- und Produktentscheidungen die andere Seite. Politische Sprengkraft und eine wirkungsvolle Stärkung von Arbeitnehmerpositionen entstehen dann, wenn beide Seiten zusammen kommen: wenn Widerstand und Mobilisierung eine inhaltliche Perspektive erhalten und wenn alternative Produkt- und Produktionskonzepte nicht nur das Argument der „ökonomischen Vernunft“ für sich, sondern auch eine kampfbereite Belegschaft und eine aufmerksame Öffentlichkeit hinter sich haben.

    Die von uns betrachteten Fälle dokumentieren, dass das nicht so einfach geht. Sie haben aber auch ansatzweise gezeigt, dass es gehen könnte, und sie haben vor allem gezeigt, dass aus den Kämpfen viel gelernt werden kann. Sie können als Ermutigung dienen, Lernprozesse zu intensivieren und dazu beizutragen, dass die Kampferfahrungen von Beschäftigten und ihrer Interessenvertretungen einfließen in künftige Kämpfe und deren Erfolgschancen verbessern.


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